当今的太阳能行业，诸侯割剧。
2011年，欧凯太阳能以高度的姿态在市场上强势崛起，用全球独创的“阳离子”除垢技术打开了一个百舸争流的蓝海市场。
欧凯到底是什么？欧凯为什么能够取得如此大的增长？欧凯的核心技术是如何诞生和应用的？带着这些疑问，我们走进了欧凯，一起来揭开他那神秘的面纱，来探索欧凯的春夏秋冬。
2008年，欧凯研发成功“阳离子”除垢技术，获得国家技术专利。
2009年，致力于川渝市场。
2010年，拓展云南、陕西、贵州、湖北、湖南、甘肃、青海七大市场。
2011年，销售额比2010年翻了三番，同比增长300%多。
经过春天的麦芽，夏天的麦苗，秋天的麦穗，在连续的累积后，欧凯迎来了攻城掠地，收割与收获的季节。
董事长潘建旭对于欧凯之路，如此诠释。
重庆欧凯电器公司
春天：麦芽的形成
家电出身的潘建旭，在洗衣机行业打拼了二十多年。曾在西南市场把洗衣机由一年三万台达到年销售三十万台的规模，短短一年整整翻了十倍。但上世纪90年代中期，风云突变。潘建旭所在的国营企业三峡洗衣机厂，身陷囹圄，被荣事达收购，后转卖美意。2004年，美意宣布停产，职工下岗，无一幸免。在三峡厂干了20多年的潘建旭，最后得到的是一张失业证，以及总计两万多元的补偿。
当工人们带着一张张惶恐、无奈的面孔，找到潘建旭。“想死的心都有”，潘建旭说。但吃饭的问题始终要解决。有人提议：潘总懂销售，咱们懂技术，又懂生产，不如自立门户。于是，一呼百应。2005年7月，潘建旭自掏两万元，在含谷工业园东山再起。公司取名为欧凯，即OK的中文简译。
接下来，潘建旭借来一辆二手捷达，满世界的去“化缘”。“当前，国内外家电巨头，在大中城市鏖战正酣，无暇顾及农村。农村市场还没出现一个领导性品牌。可在这片被冷落的市场里，有着价值2300亿的大蛋糕。”同样的话，每天要说10遍以上。洗衣机还没有造出来，潘建旭唯一可卖的，只有欧凯的未来。一个月时间，潘建旭先后拜访了400位经销商，平均每天要驾车800多公里。
2005年9月，欧凯开始出货，到年底，卖了2000多万。此后两年里，欧凯的年销量迅速升至30万台，固定资产突破1亿。
潘建旭从此有了个新习惯：白天，办公桌最上层的抽屉里，放的是失业证；晚上，近胸的口袋里，放的也是失业证。“这随时提醒我保持警惕。”潘建旭说。
赚到第一笔钱后，潘建旭买了100辆维修车，在各个片区巡回，为的是方便送货和服务消费者。
在产品设计上，欧凯也与众不同。
譬如，农民洗衣服有时在房间，有时在坝子，于是欧凯洗衣机都安上了滑轮；因为在地里劳作，农民的衣服更脏，于是欧凯洗衣机的出水面更宽；农村老鼠多，于是欧凯洗衣机底部都装上了防鼠板。
在做好做强洗衣机的同时，自2007年底，敏感的潘建旭就瞄上了“节能减排”。他发现，在缺乏天然气和电费偏高的农村，太阳能热水器肯定会有市场。
说干就干，2008年，欧凯开始试水太阳能。
“我当时已经明确下来太阳能是肯定要大干特干，可是这么多年的家电经验告诉我，一定要找到一个差异化的点，才能干好。”潘建旭说。
很幸运，欧凯找到了“阳离子除垢”这个差异化技术。
“当时拿到了这个技术就可着劲的把它完善，因为它不同于其它的机械除垢或者化学除垢，它是真正的能解决和根治问题的好技术，直觉告诉我这个技术肯定行。”潘建旭说。
技术成熟后，欧凯成功的申请了国家发明专利。
“但是这个技术怎么应用到太阳能的营销当中，怎么体现出核心竞争力，我们心里还没底，毕竟对太阳能还不是很专业，怎么办？当时我很期望有个人来帮我。”潘建旭说。
这时候，潘建旭遇到了一个人，他的名字叫辛波。
欧凯总经理辛波
夏天：麦苗的长成
辛波，欧凯电器总经理，一个来自青岛海边的小伙子，毕业后进入海尔。
八年的海尔经历使辛波迅速得以成长。努力，使辛波成为海尔最年轻的工贸总经理，一年后，这位年轻人创造了让人刮目相看的销售业绩，被评为海尔年度经济效益大奖，辛波的事迹被编入海尔企业文化手册。
身处家电行业的辛波，偶然的机会接触到了太阳能热水器。“当时是在一个小区门口，有一队人摆了些机器，就过去看了看，当时还调侃说，你们这是什么新式武器啊，当时直销员拿着一个玻璃做的长圆柱形东西，呼呼冒着热气，吓了我一跳，最后知道了，这叫太阳能热水器，不用电，洗澡用的。”
这之后，辛波辞去了海尔的工作，加盟了当时国内最大的太阳能企业，皇明太阳能。三年内，辛波从一名基层干部，再到销售部长，一直做到了皇明事业部总经理。销售额连年增长，创造出了一个月回款1.6个亿的惊人业绩。
可能是机缘巧合，也可能是天意如此，在偶然的一次会议上，潘建旭和辛波见面了。一番深入交谈后，辛波加盟了欧凯。
“我下决心加盟欧凯，一是受到了潘董的人格魅力的感染，你想，一个近五十岁的人，在面临任何情况下都能够坚持不懈、千方百计的把欧凯拉起来，这种不屈不挠的开创精神值得我们年轻人学习，还有就是除垢的核心专利技术，有了这项差异化技术，市场早晚会起来。”
就这样，辛波和潘建旭的手紧紧握在了一起。潘建旭属龙，辛波也属龙，虽然岁数相差一轮，但心里对事业成功的渴望，使彼此的心连接在一起。长时间以来，相濡以沫，彼此尊重，相互信任，可以说这是欧凯的福音，更是欧凯发展的绝对动力。
“辛总体现出来的是一个高素质和高品质的职业经理人形象，品德非常好，从说话、签字、审核等事情上就非常谨慎，一看就是把企业当家那种，这种人包括我本人，包括欧凯都求之不得，就敞开心扉了。”潘建旭说。
工作期间，潘建旭和辛波大事小事相互沟通，平均下来每天的沟通时间在三个小时以上，没有隔阂，没有距离。就这样，欧凯开始在市场上崭露头角，披荆斩棘，攻城掠地。
毋庸质疑，当今的太阳能行业，在国家新能源的大环境下，正面临着一场声势浩大的发展机遇。
美国管理学大师迈克尔·波特认为，企业要想在市场竞争中生存，有三种方式，一是聚焦；二是具备成本优势；三是实施差异化战略。欧凯首先采取了企业经营战略的差异化。
“如果说是2005年前是谁做的快谁就能赢，2006-2009年是谁做的好谁就能赢，那么到了2010年是个分水岭，必须是谁做的对谁才会赢。”辛波信心满满。
先做正确的事，然后再正确的做事，为了积蓄做对事的力量，辛波先后做了三件事：
一、将欧凯洗衣机和太阳能两支营销队伍进行了调整，欧凯洗衣机一支营销队伍，欧凯太阳能一支营销队伍。专业的产品由专业的队伍来负责。
二、投资1700万重新建设新的太阳能车间，引进了国内最先进的生产线及设备。整条生产线没有一台焊接设备，采用免焊技术，包括内胆和端盖、第五代全自动发泡线等。
三、释放产能和人员的蓄势。根据战略发展，欧凯做了产能和人员方面的战略蓄势。
人员配置在整个战略执行中占有重要的地位，不入流的企业把人员当成成本，二三流的企业把人员当成资源，一流的企业把人员当作资本，只有当成资本才会增值，是获得企业发展最大也是最重要的源动力。
松下幸之助说过：所谓经营，水库原理，就是完成蓄势。
欧凯“阳离子除垢”主打产品香武士190
秋天：麦穗的成形
做好这三件事情后，欧凯太阳能推出了“曙光计划”，即“一个升级两张牌”，一个升级是产品升级，两张牌就是针对渠道已有网络开展的“核裂变策略”，和针对渠道新开网络的“一条龙策略”。
如果把企业的发展比喻成一列火车的话，产品升级就是把火车从普通列车升级成高速列车；一条龙策略就是铺设列车的铁轨；核裂变策略就是给火车提速。曙光计划强调的是同时铺轨，同时换车，同时提速。
升级，即以产品差异化为主体的产品升级策略。当欧凯拥有除垢专利技术，就确定了坚持不懈的宣传这个点，不飘移，一直坚持。不仅靠技术实力，也需要传播造势，整合传播，就是多种方式一个声音。
欧凯的整合传播策略分为三大部分：一是关键媒体的整合传播；二是整合每一个人。就是要让企业内外的每一个人都参与其中，代理商和销售人员等都需要整合进去。三是整合每一个终端。每一个终端，欧凯都将其演变成一种媒体，全方位展示自己产品。
最终，无论是哪种整合，都告诉消费者一个这样的信息，欧凯太阳能，是一个拥有除垢技术专利的，掌握了核心技术的企业。
以逻辑顺序为前提的一条龙策略，采用的则是三部曲：龙头是平台建设模块，龙身是炒商模块，龙尾是建店后的炒店模块；龙头、龙身和龙尾相互衔接，互为补充，相互作业。
欧凯还根据市场的不同和客户的需求，在市场格局的构建上采取了三种方式：鲸吞蚕食型，即大版块构建市场格局，要求的是公司和代理商协同作战；二是逐步推进型。这个是精耕细化，讲究抓手和穿插。一实一虚，既满足现在，又满足未来；第三种叫反哺网络型。传统的铺建网络的方式是由上至下型，欧凯反其道而行之，由下而上，主要予盾是乡镇出量，反哺上来解决次要予盾，最后完成大统一。
欧凯太阳能之所以能在短时间内销量翻了三番，“一条龙策略”这套组合拳起到了关键作用，贡献度最大。
而核裂变策略，便是针对已开网络的可持续发展来设立的，它的依托点是“速销模式”，要快速帮助代理商把货变现，不能形成库存，这样周转就快了，网点的活力就会被激发出来，几仗下来就会成为欧凯太阳能的核心网点。
核裂变方式以1-3-9为核心，即一个示范点，三个幅射点，九个带动点。采用的是击鼓传花式的活动衔接方式，什么时间进行速销模式？什么时间进行幅射点和带动点的培训？谁来培训？讲什么内容？谁是幅射？谁又带动谁？提前就定好，一个月每个组就能推进十多场，而且每场都能卖个五六十台，欧凯不片面追求单场销多少，但是对时间的把控要准，代理商喜欢投入少，见效快，这是根据客户的需求设计和实践出来的一种非常有效的方式。
其中，“核裂变策略”中的示范点是非常重要的。可以说，起到了50%的作用。其本身要有三方面职能，首先示范点有标杆作用，二是带出队伍来，三是要有观摩作用，否则你的销量再大，作用也是很小的。
但最终，打好“一个升级两张牌”，关键词还在于“专注”。有了专注二字就能给“一个升级两张牌”这三个动作盖章确认了，没有专注二字“曙光计划”就是空谈。不管是个人或企业，专注都是创造竞争力最基本的原则。百鸟在林，不如一鸟在手；持百谋而莫决，不如得一谋而急行。选择太多，有时还不如别无选择。
欧凯走的，始终是一条可持续发展之路，打的是价值战，讲究的是根深叶茂。
欧凯2011年创富年会
冬天：收获的季节
欧凯的发展蓝图，是建立起横跨光热光电，以及太阳能相关产业的产、销、研完善体系的企业。为实现这个发展蓝图欧凯做了战略规划与设计，确定了战略运营模式。在这方面，欧凯重点抓了内部管理，引进“六个流”管理体系。
六个流包括：经营流，主要指的是营造核心竞争能力的战略及围绕战略进行的资源配置，企业要想真正做出点大事，没有战略是肯定不会成功，但有了战略也不一定能成功，还需要脚踏实地，实事求是的做好每一步。
技术流，主要指的是以创新和反畴为两大方面的技术产业化和产品市场化，主要强调变现能力。
品质流，主要指的是硬件和软件两方面，硬件主要是设备，软件指的是从企划、开发、试作、量产四个阶段的系统化核心检验能力与闸口。
成本流，主要是建立基于经营能力、盈利能力和发展能力三个方面的考核预算体系，抓好“周转率”、“利润率”和“增长率”三个指标。
交期流，主要指的是以T模式为中心的从滚动预算订单，到订单转换，再到有序排产，锁定采购方面，主要以时间为节点的。
服务流，主要指的是以TPS为中心的信息回访、信息处理、信息反馈和评估体系。市场如战场，市场竞争的核心是争夺消费者，谁争夺的多、争夺的久，谁就是胜利者。在用户眼中，上门的服务人员就是唯一能接触到企业的人，你的服务好坏能生出感情问题，也就是口碑。
“六个流是以销售为中心进行拉动的，怎么拉？举个例子：公园建路。公园刚建好时不知道在哪里建路合适，所以就把它免费开放，三个月后路就自然而然地出现了。所以我们要以顾客需求为导向，抓好几个流，这样一拉动，流程就都出来了。就像西瓜地的西瓜，如果我们要拉，就得顺着藤，而且还要不断地加强防固，防止它断了。拉，不是拉部门，而是拉人。拉的时候不是拉上面，而是拉下面。就是要打破部门之间的壁垒。”辛波介绍说。
欧凯“六个流”的作用，就是用一个机制建立起现代化的企业框架与流程，运用现代化的管理工具和方法，使系统能够自动运转、自动修补，来避免系统空转和卡壳的现象。
重庆市市委书记薄熙来曾专程来到欧凯太阳能，尤其对除垢技术及其产品格外关心和重视，参观考察后握着潘建旭董事长的手说，欧凯要立足技术差异化的前提下，胆子要大一些，步子要快一些。
2010年，武汉太阳能展会上，欧凯新型除垢产品系列集体亮相，中国太阳能热利用产业联盟执行理事长罗振涛在欧凯展位前，整整停留了三十分钟，最后说了三句话：欧凯的专利除垢技术真正解决了太阳能因水质而结垢的大难题；欧凯太阳能只要专注于除垢差异化，肯定会成为行业里的一匹黑马；太阳能协会将号召全国所有媒体为欧凯宣传报道，加油助威。
“我们绝不能长胖，要长个，也要长壮，只要找到了路，就不怕路远。因为手里掌握了企业核心发展点，就一定会成功。就像中国的长征运载火箭一样，我们的火箭头就是除垢技术差异化，我们所有的战略战术都要围绕把这一核心竞争力发挥和发扬出来，火箭箭体是围绕差异化卖点而延伸出来的产品结构，火箭助推器是商业模式，正是因为有了火箭头和差异化技术点，以及火箭助推器的两个整合为主的运营模式，点火后升空的速度和升空后的功能动作反应及力量才会有保证。”
辛波用火箭战略对欧凯太阳能的差异化发展思路做了形象的诠释。
如今，欧凯凭借独有的除垢技术，形成欧凯品牌在太阳能市场上巨大的差异化优势，而潘建旭与辛波俩人的默契联手，又使得欧凯得以实现“曙光计划”的销售渠道与运营模式的创立，并经过技术、品牌、渠道和管理等多方面累积，形成长足的发展力。
采访接近尾声时，我们参观了欧凯新落成的空气源热泵生产线。“春节一过，欧凯空气源热泵就正式推向市场了。”说话间，潘建旭的眼中，尽显出激情澎湃的豪情壮志来。
欧凯，OK！
中共中央政治局委员 重庆市委书记薄熙来莅临欧凯视察
欧凯第五代太阳能全自动高压发泡生产线
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